Таким образом, для предварительной оценки ситуации в системе управления лучше провести внутреннее исследование. Если ваши опасения подтвердились, то следует провести внешний аудит силами консультантов, с обязательным формированием рабочей группы с вашей стороны. Она потребуется потом для экспертизы финального отчета консультантов и формирования итоговой последовательности реализации рекомендаций.
Сколько времени, и какие внутренние ресурсы предприятия будут отвлечены на диагностику системы управления?
Обычно для предприятий численностью до 500 человек диагностика системы управления занимает до 1 мес. Если численность предприятия от 500 до 1000 чел. - 2 мес., а при численности свыше 1000 чел. - потребуются значительные консультационные ресурсы. В таком случае, лучше провести комбинированный аудит или аудит определенной области - например, логистический аудит, либо выборочную диагностику процессов по принципу Парето (20% процессов, дающих 80% проблем).
Диагностика проводится по определенной программе, в составлении которой участвую руководитель проекта со стороны клиента и консультанта. Они совместно определяют наиболее удобный вариант отвлечения сотрудников от работы (например, из практики наиболее удачно отвлекать сотрудников, приглашая их на один час раньше с утра, чем оставаться после работы вечером. Работники стараются быстрее уйти с работы). Если разложить время выполнения диагностики системы управления на четыре части, то окажется, что в первую и последнюю части будут больше времени отвлечены топ-менеджеры и руководители отделов, а во вторую и третью - младший управленческий персонал, специалисты и рабочие.
Каким образом проводится диагностика системы управления?
Укрупненная последовательность проекта аудита системы управления представляется следующей последовательностью:
1. Создается рабочая группа со стороны клиента и консультанта, определение сроков, форм отчетности, периодичности совещаний;
2. Осуществляется знакомство с руководителями соответствующего объекта по текущей ситуации, уровне проблем, возможных предложений их решения предприятием. Обычно в виде обзорной экскурсии по объектам (отделам, цехам, магазинам, торговым точкам, предприятиям холдинга);
3. Составляется схема бизнес-модели и карта бизнес-процессов, делается предположение о возможных "узких местах";
4. Проводится запрос вторичной информации (т.е. уже обработанной информации в виде отчетов, инструкций, приказов, распоряжений и т.п.);
5. В случае отсутствия необходимой информации, проводится согласование и сбор первичной информации (в виде наблюдений, замеров);
6. Анализируется и обрабатывается первичная и вторичная информация на предмет выявления ложной или противоречивой информации;
7. Формируется перечень необходимых уточнений по бизнесу клиента, получается разрешение собственника компании (руководителя с соответствующими полномочиями) на проведение дополнительного обследования;
8. Диагностируется каждый бизнес-процесс (основной, вспомогательный, развивающий): выявляются особенности его выполнения, критичные моменты, проблемы, испытанные пути решения и т.д.;
9. Проводится процедура выявления и получения требуемой информации, (не) подтверждение фактов, выявление скрытых затрат, непроизводительных потерь рабочего времени, неподополученной прибыли и т.д.;
10. Определяется причинно-следственных связи и ведется поиск "первоисточника проблемы";
11. Описываются бизнес-процессы "как есть", с пояснениями по возникающим проблемам и их последствиям для системы управления;
12. Формируется перечень предложений по изменению системы управления;
13. При наличии проводиться экспертиза стратегии развития компании (карты, стратегических целей и программы работ по ее выполнению);
14. Проводиться формирование перечня рекомендаций в программу работ (при наличии стратегии).
15. Формируется аналитический отчет по выполненной работе.
Таким образом, конечным продуктом диагностики системы управления является отчет с описанием текущего состояния бизнеса клиента, перечнем процессов, "узкими местами", причинно-следственными связями, путями или программой реализации изменений.
Не повредит ли делу отвлечение ключевых сотрудников на различные интервью и анкетирования?
Работники компании по-разному могут относиться к отвлечению на беседы и анкетирования: одни проявляют большую заинтересованность и готовы сотрудничать, другие с неохотой соглашаются, а третьи вообще игнорируют или мешают. Наличие сопротивления со стороны сотрудников является естественным, и требует специальной процедуры "снятия напряжения": ведь целью работы консультантов является помощь в развитии компании, а не погоня за поголовным сокращением?!
Обычно среднее время проведения беседы не превышает 1 часа. При этом консультанты Bestlog в своей практике не используют так называемые анкеты, по причине их неэффективности и трудоемкости заполнения клиентом (за исключением, случаев оценки уровня удовлетворенности персонала компании).
Хорошим тоном среди консультантов является изначальный опыт и понимание принципов работы крупных и средних предприятий, чтобы при диагностике клиент не испытывал недовольство от излишне "въедливых" консультантов, которые обычно приходят в консультационную компанию сразу после ВУЗа.
Наоборот, отвлечение ключевых (и инициативных) сотрудников желательно ради пользы предприятия, потому что беседа - это двусторонний процесс обмена опытом, знаниями и умениями, что, безусловно, заряжает работников положительной энергией и дает понимание, почему они действуют, так или иначе…
Что делать с отчетом консультантов?
Теперь вернемся, пожалуй, к самому неоднозначному вопросу: что делать с отчетом консультантов? Действительно, многие руководители компаний панически не хотят привлекать консультантов, потому, что боятся получить отчет в виде книги "Война и мир" Л.Н.Толстого в четырех томах!
Отчет консультантов преследует, как минимум две цели:
первая - дать представление собственнику компании о том, что происходит и каким образом проводиться улучшения в компании;
вторая - дать детальное описание проблем, составить техническое задание и провести сбор первичной информации для выполнения следующего этапа.
Так как цели проведения диагностики могут различаться, клиент должен изначально определиться с тем в каком виде и какой состав отчета получить. Как правило, клиент хочет получить полноценную картину, которую нельзя понять без знакомства со всеми разделами отчета, для того чтобы понять логику работы консультантов и провести экспертизу правильности их выводов.
Следовательно, при предоставлении отчета консультанта клиенту - они меняются местами, и теперь клиент оценивает, стоит ли доверять выводам консультантов или нет. От правильности ответа на этот вопрос зависит реализация решений консультантом и получение гонорара, так и провал…
С отчетом консультантов каждый клиент поступает по-разному, для кого-то он становиться планом развития и он еженедельно сверяется с ним, а другие кладут его на полку (эффект "мусорной корзины"). На деле, все зависит от инициативы, желания, терпения и способности клиента к изменениям. Кодекс корпоративного поведения и профессиональная этика не позволяют консультанту непосредственно вмешиваться и решать вопросы предприятия. Иначе консультант становится "заложником" ситуации, и фактически уже является работником клиента, со всеми вытекающими последствиями.
Как проверить реальную эффективность рекомендаций консультантов?
Для того чтобы проверить достоверность выводов консультантов и эффективность их рекомендаций потребуется время, усилия и финансовые вложения.
Первоначальную экспертизу и выводы о достоверности рекомендаций консультантов клиенту подскажут его работники. Рекомендуется провести выборочную проверку достоверности информации из отчета, а также тщательную проверку информации, которая может принести клиенту существенные сокращения затрат или повышение рентабельности.
В некоторых случаях клиент не сможет самостоятельно проверить достоверность данных (например, техническую экспертизу контрактов на поставку оборудования при модернизации производства). В таких случаях, следует заранее позаботиться о гарантиях со стороны консультанта.
В мире консалтинга распространен слух о том, что для успешного выполнения проекта нужно привлекать известную компанию с мировым именем. На самом деле инициаторами такого слуха являются сами крупные компании… В России в этот слух верят практически до 90% клиентов, хотя в США (в более развитом рынке консультационных услуг) до 80% всех консультационных проектов выполняют частные бизнес-консультанты или малые инновационные консультационные компании.
Действительно, частным компаниям есть что терять, и они заботятся своей репутации путем качественного выполнения проектов, с другой стороны ничего не мешает крупным компаниям решать проблемы репутации откатными технологиями (используя дешевую рабочую силу и постоянно проводя "левый PR о популярности и модности их услуг"). С другой стороны, малые предприятия также могут поступать недобросовестно, и не выполнить обещания…
Таким образом, чем крупнее консалтинговый бизнес, тем с одной стороны весомее "кажущийся" уровень рекомендаций, с другой стороны - уровень накладных затрат постоянно растет, а компетенции консультантов падают (средний "срок жизни консультантов" крупных компаний составляет до 3 лет).
Малые предприятия в сфере консалтинга более подвержены инновациям и предлагают клиентам расширенный перечень результатов и гарантий за средний гонорар, при этом имеют возможность работать с экспертами и генерировать полезность.
Сколько платить консультанту?
Оплата за услуги консультантов имеет пять различных форм:
1. Почасовые и дневные тарифы:
Индивидуальная консультация - стоимость консультаций колеблется от 100 до 200 USD за час.
Дневное консультирование клиента, с выездом на его территорию - от 500 до 1000 USD за день, без учета стоимости проживания.
2. Проект с фиксированным гонораром:
Гонорар за оказание консультационных услуг такого типа, невозможно точно определить без согласованного с клиентом технического задания на проектные работы. Поэтому обычным является проведение ознакомительной встречи. Продуктивнее всего организовывать такие встречи, совмещая их с ланчем или ужином в одном из местных кафе или ресторанов, чтобы сотрудники компании не смогли помешать разговору, и сбить вас или консультанта с важных мыслей.
3. Предварительный гонорар:
Существуют две трактовки понятия предварительный гонорар:
а) это частичная предварительная выплата гонорара до начала консультантской работы по контракту;
б) это ежегодная сумма, авансируемая постоянным клиентом, который хочет, чтобы консультант был "под рукой" в любой нужный ему момент.
Стоимость ежегодного обслуживания клиента, определяется индивидуально.
4. Гонорар в зависимости от результатов*
Это гонорар, полученный из расчета** определенного процента от денег, которые клиент стал получать в результате предпринятых консультантом усилий (основанный на увеличении доходов или увеличении валового объема).
Примечание:
*Распространяется на отдельные консультационные услуги (например, внедрение системы управления запасами, оптимизация торговых запасов)
** формула расчета устанавливается в зависимости от задачи, например, 30% от суммы, которую сэкономит клиент на уровне запасов ТМЦ в стоимостном выражении за первый год и 20% от тех денег, которые клиент сэкономит в течение двух последующих лет.
На практике, клиент может получить скидку до 20% от первоначальной стоимости услуг, если закажет их в комплексе, и до 5% в случае выполнения отдельного этапа работ.
5. Комбинированный вариант
это комбинация различных вариантов вознаграждения консультанта.
Таким образом, варианты и размеры гонораров консультантов могут различаться в десятки раз (например, разница между стоимостью комплексного проекта повышения эффективности системы управления компанией Mckinsey и Bestlog достигает 30 раз). Для того чтобы понять, минимальную рыночную стоимость проекта по аудиту системы управления следует провести расчет по формуле:
(S*N*K*R)*(1+a)*b,
где
S - средняя ставка услуг консультантов по отрасли (700 USD в день для управленческого консалтинга);
N - количество дней, которые планирует потратить консультант на проект (в среднем 22-24 дня);
K - коэффициент задержки (принятая норма 1,3);
R - вероятность успешного выполнения проекта (от 1 + (от 0,1 до 2,0));
a - коэффициент накладных расходов (например, в некоторых компаниях доходит до 70%);
b - коэффициент инфляции.
Таким образом, стоимость проекта диагностики системы управления стоит минимум 20 тыс. USD, или 500 тыс. руб.
Заключение
Решение о необходимости проведения аудита системы управления принимает собственник (руководитель) предприятия самостоятельно. Надеемся, настоящая статья поможет сделать вам правильный выбор, способный в последующем быстрее и качественнее расшить "узкие места" системы управления, повысить продуктивность работы предприятия и подготовить компанию к росту и развитию.
Бубнов С.А., к.э.н., управляющий партнер Bestlog.
опубликовано в журнале "Управление компанией", май 2008г.